小泉公乃の「図書館経営」を考えるブログ。

図書館経営ではなぜ「入口」論争が繰り返されるのか。

2011-08-08T20:50:00.009+09:00

前回の記事からだいぶ時間が経っています。書くテーマがないわけでもなく、非公開で自分向けのメモは書き続けているのですが、今は博士論文に集中すべき時ということで記事を公開できるレベルに引き上げる努力を怠っております。ありがたいことに再開して欲しいという声もちらほらといただきましたが、もうしばらくお待ち頂けますと幸いです。

その代わりにというわけではないですが、『情報の科学と技術』に記事を書く機会をいただきましたので、そのご案内です。

小泉公乃. 特集図書館経営, 図書館経営における経営戦略論. 情報の科学と技術. 2011, vol. 61, no. 8, p. 294-299.

図書館経営では、アウトソーシングに伴う「図書館のコア業務（おこなうべき業務）」や「強み・弱み」などについて、長期間にわたって「入口」論争が繰り返され、行き詰まりをみせています。この理由は、これまでに、①研究成果に基づいた図書館の経営戦略論が示されていないこと（研究領域）と②現場でもデータなどに基づいた論理的な経営戦略が示されてこなかったこと（実務領域）が理由であると考えられます。つまり、経営戦略についてしっかりと考え、論理的に積み上げてこなかったことがその理由です。そして、先に挙げた①と②のいずれを検討するにしても、経営戦略の基礎的な知識が必要です。

今回の記事では、経営戦略論の概要を説明しましたので、図書館経営に関係している方々に、お読み頂ければと思っています。

図書館員と研究者が共に学び、協力して、図書館経営を先に進めなければなりません。

図書館と百貨店

2010-12-25T22:55:00.004+09:00

従来のビジネスモデルの殻を破りきれず，自らの専門性に悩んでいるのは，図書館だけではない。これは民間企業でも同様で，どのような組織も市場に対して高い価値を提供できなければ淘汰されるだけである。例えば，日本の自動車と電機各社はモジュール化（これは過去の記事を参照）が進む市場で，ものづくりにおける次の競争力を依然として身につけることができていない。また，SE業界各社もGoogleなどによる複雑なシステムの簡素化（人的サービスの自動システムへの置き換え）が進行する中で，自らの専門性が厳しく問われている。

その中でも事業構造や現在置かれている状況が，図書館にとても似ているなと思った組織があるので紹介をしておく。それは百貨店である。

百貨店は，基本的に商品を作らずに，外部で作られたあらゆる商品と店舗を選択・配置することで，利用者に価値を提供する。百貨店の商品は極めて多様であり，一部のヒット商品や売出中の商品を除けば，来店したそれぞれの顧客が同じ商品を購入することは稀である。しかも仕入れたはいいが，顧客に全く触れられることもなく在庫処分になる商品の数も多い。（これに対し，自動車や部品メーカーなどは商品の選択肢が少なく，企業は同じものを作り続けられる特性がある）

また，百貨店にはバイヤー（いわゆる百貨店マン）という専門職がある。かつて花形であった百貨店マンは，ファッションと品揃えの巧みなノウハウや幅広い人脈に基づき顧客に高付加価値の商品（魅力的な商品）を提案してきた。「ハグ」と呼ばれるほど顧客に密着し，誰よりも顧客を熟知していた。そして，それが「百貨店マンの専門性」であった。

しかし，最近は，この百貨店マンの専門性に疑問が投げかけられている。

もちろん，百貨店マンだけが悪いわけではなく，事業構造上の問題から百貨店全体が地盤沈下している。この地盤沈下と共に，百貨店マンの専門性が揺らいでいるわけだ。例えば，顧客が望んでいることがわかっても，その商品を調達できなかったり，商品があることを伝え切れないということが，百貨店マンの間で生じている。このような状況から，業界関係者は，「本当にバイヤーはいるのかと疑問視するほど，百貨店の商品調達力，開発力は弱くなっている」，または，「百貨店の人たちは商品の選別眼に自信を持つが，本当に消費者に歓迎される商品を店頭に並べる目利きに乏しい。うちは百貨店だからということが結果的に井の中の蛙にしている状況があった」と指摘している。

（私はそう思っていないが）「図書館員が専門職だと思っているのは，図書館員だけである」ということを聞いたことがある。

ただ，最近の百貨店は，手をこまぬいているだけではない。最近の百貨店は，商品を選択して配置するだけでは，利益率も低く，魅力あるものを顧客に提案できない（あるいは提案するまでに時間がかかる）ことを理由に，「製造小売り（ユニクロ型）」にも手を出し始めている。例えば，百貨店の高島屋が製造小売りに参入した記事が日本経済新聞(2010年11月16日)に掲載されていたことは記憶に新しい。

また，三越伊勢丹は「さらなる顧客への密着」という原点回帰で未来を創造しようとしているようである。

ファッションのコンサルテーションを始めたところもでてきている。

いずれも，未来の競争力につながる専門性を模索するための努力である。

図書館の専門性を考える私の旅も続く。

（参考文献）
特集三越伊勢丹の賭け値引きは顧客のためならず. 日経ビジネス. 2010, no. 1529(2010年2月22日号), p. 26-38.

アメリカと日本の図書館

2010-12-01T09:53:00.003+09:00

久しぶりの更新。
図書館経営に関する調査を約1ヶ月、アメリカでおこなってきた。

＜大学図書館＞
ハーバード大学
イェール大学
プリンストン大学
コロンビア大学
ニューヨーク大学
アリゾナ大学
ラトガース大学
マサチューセッツ州立大学アマースト校

＜公共図書館＞
ニューヨーク公共図書館
ボストン公共図書館
プリンストン公共図書館
ピマ郡立公共図書館

図書館長、管理職、図書館員にインタビューをするなかで一番強く感じたのは、質の高いサービスを利用者に提供しようとする図書館員としてのプライドとその実行力（本気の度合い）の高さだった。

もう一方で感じたことは、アメリカの図書館員も彼らなりに考え、悩み苦しんでいるということである。もしかしたら、彼らは最後まで諦めずに考え抜いているといったほうが適切かもしれない。これは、例えばレファレンスサービスにおける利用者への回答内容（図書館員）から図書館の経営（図書館長）に至るまでである。

また、もう一つ大切だと思ったことは、設備、文化、学生の行動パターン、人事制度などは日本と異なるとはいえ、図書館の基本機能や基本理念はアメリカと日本ではほとんど同じであるということである。図書館経営の観点から、サブジェクト・ライブラリアンという制度をやめて、日本の図書館に近い組織にしたところもある。

当たり前のことのようであるけれど、これらのことをしっかりと認識しておくことは大切だ。これらのことを知っておかないと、アメリカの図書館での出来事を①予算が多いからできること、②文化や学生の行動パターンなどが違うからできること、③アメリカでは人事制度が違うからできること、などと日本の図書館では何もしなくてよい言い訳（というか諦めムード）ができあがってしまう。

もちろん、アメリカのものをそのまま日本の図書館に適用したら、その多くは失敗するだろう。

ただ、日本の図書館も海外から学ぶと同時に、どんどん自ら工夫をして図書館のサービスを考えてよいのだと思う。むしろ、それを考えるために図書館員が存在し、それが専門職というものであると考える。日本発の図書館サービスを海外の図書館員がたくさん見学に来るといったことも、もちろん不可能ではない。

日本の図書館の未来に大いに期待したいし、私もさらにがんばっていきたい。

写真は、Harvard Law School Library。

図書館の組織形態と業務の変遷：東京都立図書館の事例分析

2010-09-24T19:32:00.004+09:00

前日ですが，研究発表のご案内をしておきます。

「三田図書館・情報学会 2010年度研究大会」にて，研究発表を致します。

日時：2010年9月25日(土)　16時10分～16時30分
題目：図書館の組織形態と業務の変遷：東京都立図書館の事例分析
場所：慶應義塾大学三田キャンパス北館ホール

継続研究なので，問題意識などは前回の研究発表の際にご案内した内容と同じものです。

現場の図書館員にできること（つづき）。

2010-09-24T16:16:00.001+09:00

先日，現場の図書館員にできることを書きました。

それは，「積極的に意見すること」と「その際の意見や指摘は正しくなければならないこと」です。

そして，弱い立場にある現場の図書館員として自分たちの意見に耳を傾けてもらうために，もう一つ大切なことがあります。それは，「仕事で成果を上げること」です。

「仕事で成果を上げること」は，私の経験上，多くの経営者に対して，効果的な方法だと思います。

どんな経営者でも，仕事で成果を上げている社員を無視することはできません。むしろ，経営者から気に入られることの方が多く，結果的にその人の発言力が増すことになります。

どんな小さな仕事でも，成果を上げるために全力を尽くすことが大切なのだと思います。

現場の図書館員にできること。

2010-09-08T18:33:00.009+09:00

前の記事で，「図書館はどこかの組織に所属していることが多く，予算削減の波が図書館の外から押し寄せてくるので，経営環境としては非常に厳しい状況」と書きました。

先日，図書館長の方々とお話しする機会があったのですが，どの図書館も組織の上層部がかなり熱心に政治的な動きをしないと（動きをしても），現状を打開するのは非常に厳しい環境にあるのではないかと思っています。これは，民間企業でも同様のことで，例えば，組織変革において最もインパクトがあるのは，経営層の刷新である場合も多々あります。

「組織は上（管理職）から作る」のが，組織を構築する上での基本になっていることも，ここに理由があります。

ただ，現場の図書館員としては毎日の仕事があるわけで，経営環境や上層部が変わるまでは待っていられません。しかし，例えば，職員が削減されていくことを目の前にして，いつか予算が増えたらいいなと淡い希望を胸に祈っている間にも，一律○％の予算カットでさらに削減されてしまうのが現状なのだと思います。

そのような中で，現場の図書館員として何ができるのか。

それは，図書館の経営層から意見を求められたとき（例えば，翌年度の経営計画や予算策定のときなど）に，しっかりと意見を述べることです。そして，意見を述べる際に，少なくとも「図書館や図書館が所属する組織の経営環境で重要とされている論点をおさえていること」と「その主張が論理的に正しいこと」が必要になってくるのだと思います。

意見する場をもらったときに，①論点を外していたり，②思い込みの主張（ただのスローガン等）で論理が破綻しているようでは，せっかくの意見も聞いてもらえないということになってしまいます。

そして，このことができるようになるための大前提として，「図書館の経営組織や市場の実態を把握していること」が重要です。つまり，調査や分析をする（最後までやりきる）技能が必要になります。

例えば，現在の市場（世の中）はいったいどうなっているのか。利用者の本当の希望は何なのか。また，利用者はどのように図書館を使っているのか。そして，現在の図書館の組織で利用者の希望を叶えられるのか，etc...。

組織内の政治力や経営層の（誰かの）発言力が多分に影響することは避けることはできませんが，組織内で弱い立場になりがちな現場の図書館（員）として，まず行わなくてはならないことは，自分たちの努力でなんとかなる上記のことだと思います。

つまり，

　①適切な論点の設定（※できれば長期的視点から）
　②論理的に正しい主張

です。あとは，

　③最後まで諦めない根性

でしょうか。図書館員が諦めてしまっては，図書館の未来はありませんから。

もちろん，「根拠に基づいた論理的に正しい主張」をするためには，座学と実務の両面からの研鑽が必要です。それを怠っては事を成すことはできません。

座学が必要になったら，ぜひ，図書館・情報学の大学院で学ぶことなども検討してみてください。熱き心で，共に研鑽して参りましょう。

ホンダと経営の神髄

2010-07-31T00:16:00.009+09:00

日本経済新聞の電子版にこのような記事が載っていた。

　ホンダの2010年４～６月期連結決算（米国会計基準）は、最終的なもうけを示す純利益が前年同期比36倍の2724億円と、四半期ベースで過去最高に膨らんだ。３カ月間で前期の年間利益（2684億円）を上回る水準だ。新興国を中心とした世界販売の好調やコスト削減など３つの要因が下支えした。

　世界の競合との比較でも４～６月の純利益は米フォード・モーター（約2300億円）を上回り、来週発表のトヨタ自動車を除く世界主力メーカーの中で首位だ。

　「アジア向けは需要は伸びているし、為替抵抗力も強い」。近藤広一副社長は決算会見で語った。好決算の最大の原動力は拡大する新興国販売だ。

（引用）ホンダ、純利益36倍2724億円　４～６月（注目の決算）．日本経済新聞社　電子版. 2010/7/30 22:04

　ホンダはリーマンショック以後の落ち込みも比較的軽く，（リーマンショック以後に比べると微妙に）景気回復後も，この記事の通り大幅な回復をみせている。

　日本のメーカーが円高で体力を奪われている中，ホンダは“為替抵抗力も強い”と自信を持った発言をしている。

　こうしたホンダの舵取りに経営の神髄をみることができる。

　経営の神髄は，「不景気のときは世の中ほど収益が落ち込まず，景気がよいときは世の中の三倍成長すること」である。（五倍でも，十倍でもよい）

　つまり，景気がよいときに企業の利益が上がるのは当然のことで，人並み以上に成長しないと経営に成功したとは言えないわけだ。（もちろん，景気が悪いから赤字になってしまうのは仕方がないという言い訳も通用しない）

　ほとんどの図書館はどこかの組織に所属しており，所属する組織のトップから“各部門は一律に○％の予算を削減”という要求を突き付けられてしまう。これは経営環境としては，非常に厳しい状況だ。

　ただ，そのような状況下でも，「図書館にはどうしても予算を割く必要があるから，少しでも予算を増やそう」と言わせるような気骨ある図書館経営者がたくさん出てきて欲しいものである。

図書館の組織形態と業務の変遷：国立国会図書館の「組織規程」と「事務分掌内規」の分析

2010-05-25T21:54:00.001+09:00

ここのところ忙しくしておりまして，ブログを更新できませんでした。このブログにメモ（自分用で非公開）は残しているのですが，それを公開するための文章に書き換えるエネルギーを割けずにおりました。

本日は，研究発表のご案内です。

2010年日本図書館情報学会春季研究集会（第一会場）にて，研究発表を致します。

日時：2010年5月29日(日)　10時20分～10時50分
題目：図書館の組織形態と業務の変遷：国立国会図書館の「組織規程」と「事務分掌内規」の分析
場所：同志社大学今出川校地（新町キャンパス臨光館）

この研究発表の背景を書いておこうと思います。

これまでの研究発表で，図書館経営に関する研究が少なく，図書館経営の現場の意志決定の基礎となる図書館に根ざした実証的な図書館経営論が皆無に等しい状況を述べてきました。

例えば，アメリカの図書館では営利企業を対象に開発されたSERVQUALを図書館に適用しようとして，なかなか成果を上げられませんでした。また，ISO 11620は，営利組織を対象とした経営理論であるバランス・スコアカードを基礎に考案されたもので，実際にはあまり使われておりません。つまり，図書館界で用いられている経営理論のほとんどが営利企業を対象とした経営理論を図書館に適用しようとしたもので，あまりうまくいっていないということです。

これは，もとを正せば，図書館に価値を置いた実証的な経営理論（図書館経営論）が存在しないことが理由だと思います。「では，いったいその図書館経営論は何なのか」「具体的にどうやって図書館経営を考えていけばよいのか」といったときに，その答えを図書館界は明確に持っていないわけです。

また，このように実証的な根拠に基づかないことによる影響は，図書館経営の教科書にも及んでいます。具体的には，多くの図書館経営の教科書（の特に「経営」に関する部分で，「政策・法律」の部分は除く）は，営利企業を対象にした経営理論が説明されているか，個人の経験や感覚に基づいた説明がされているということです。つまり，実証的な根拠に基づいた理論的な説明がなされず「そうだからそうだ」という状況に陥っております。（これは研究がないのだから，そうならざるを得ない状況です）

そうなると，さまざまな状況が生じる図書館経営の現場においては，せっかく「図書館経営論」の授業などで学んだことが現場の意志決定に結びつかないということになってしまいます。おそらく，「図書館経営論」の講義は受けたことはあるけれど，いざ経営に携わる立場になるとどうしてよいのかわからないというご経験をされた方もいらっしゃると思います。それは，図書館界に実証的な研究に基づいた図書館経営の理論がないからです。

これらのことを踏まえまして，実証的な研究に基づいた図書館経営論の第一歩（まだまだ本当に前段階ですが）を学会で発表いたします。まだまだ始まったばかりで，多くの方のご意見を頂かなければならないと思っています。

図書館で働く人たちが，自らの手で楽しくいきいきと前向きな意志決定をしていくことができるようになったらいい。経済合理性に流された効率化と縮小ではなく，イノベーションの実施と拡大になったらいい。長期的な視点に立って，明るい図書館の将来像を描けたらいい。そうなるために，図書館経営は何ができるのか。そして，研究者の私には何ができるのか。

もし，学会にお越しいただける方がいらっしゃいましたら，未来の明るい図書館のためにご指導を頂けますと幸いです。

目先の合理主義

2010-04-21T14:23:00.011+09:00

近視眼的図書館経営に近い説明がありましたので，ご紹介しておきます。

「目先の合理主義」

　日本の銀行が駄目になった理由について城南信用金庫の真壁実会長はユニークな分析をしておられる。

　かつて日本の銀行は，支店ごと，支店に残ってるはずの現金と実際に残っているはずの現金とを照合するという仕事をしていた。その結果，たとえ一円でも合わなければ全員で残業して原因分析をしていた。原因がわかるまで帰してもらえなかった。

　ところが，いくつかの銀行はこれをやめてしまった。たった一円のためにいったいいくらの残業代を払っているのか，という合理的に見える理由でやめてしまったのである。真壁氏は，それから日本の銀行はおかしくなったと分析している。この慣行は，お金を合わせることが目的ではなく，銀行員に一円の怖さを体で教えていたのである。

　このような合理主義は，「目先の合理主義」ということができる。日本の現場には，目先の効果だけをみると，合理的でない慣行がある。カイゼンも小集団活動もそのような性質を持っている。

　トヨタ自動車の品質管理の人々に，「不良ゼロはコストがかえって高くつくことにならないですか」と聞いたことがある。

　「どんなにコストがかかっても，不良ゼロでないといけません。高い不良率のほうがコストは安いなんて言い始めたら，現場の技術と意欲は急激に低下します」という返事が返ってきた。

　不良をゼロにするという目標の意味は，目先の利益だけで判断してはならないのである。

　（中略）

　目先の合理主義が怖いのは，ひとつのことを継続してやり続けるよりも，何か新しいことをやるほうが効果が大きいように見えるところにある。

　（中略）

　同じようにして，目先の合理主義は現場の重要な慣行を壊してしまった。

（引用文献）
　加護野忠男. 経営の精神：我々が捨ててしまったものは何か. 生産性出版, 2010, 185p.

　民間企業で上記の通りなのですから，「非営利」かつ「知識・文化の伝承」という永続的な視点が重要となる図書館では，なおさらのことなのだと思います。

近視眼的図書館経営とアウトソーシング：アメリカにおける3つの事例から（補足）

2010-04-11T21:30:00.007+09:00

先日，大学図書館支援機構（特定非営利活動法人）が発行しているニュースレターに記事を書きました。

小泉公乃. 近視眼的図書館経営とアウトソーシング：アメリカにおける3つの事例から. IAALニュースレター. 2010, no. 5, p. 12-13. （http://www.iaal.jp/newsletter/pdf/No5.pdf）

　この中に，開発途上国にアウトソーシングしたことで，メーカー各社が競争力を失った事例を記述いたしました。

　せっかくなので，競争力を取り戻した事例を紹介しておきます。

　その企業は，吉永小百合の「さぁ，液晶の世紀へ」というCMで，液晶テレビ市場を創造した「シャープ株式会社」です。

　シャープは経営戦略の中でも，いわゆる知財戦略を行なったことで，競争力を強化しました。

＜シャープの姿勢＞
　最近，脚光を浴びているEMSに対しても，シャープは慎重である。あくまで協力工場的な位置付けという考えは崩さない。全行程を移管したり，自社工場を分社してEMSにするという発想はない。

＜当時のシャープ社長の言葉：町田社長＞
　「海外進出した工場で作ったほうが安くできるということが発端だった。それは当然の話で，問題は行った人が安くできるものだからあぐらをかいちゃったことです。同時に日本国内で何が起ったかと言いますと，残った連中の仕事が減って，人がいなくなったために生産技術の改革ができなくなってしまった。努力が止まったのです。結局どっちも発展しなくなった。」

＜町田社長の言葉に触れて＞
　90年代まで，日本は技術とノウハウを海外に出すことに大らか過ぎた。そのため，半導体と液晶は韓国に，情報関連は台湾に，家電は中国にと日本の得意な分野で追いつかれてしまった。DRAMも，技術と製造ノウハウを確立しても，装置にのって海外に流出した。
　今後も日本でものづくりを続けるために必要な戦略は，高付加価値な製品を出し続けること。そのためには，「商品はオンリーワン，ノウハウはブラックボックス」しかない。優秀な技術者は，日本にいる。日本でものづくりをする価値は，まだまだあると町田社長は語る。

（引用文献）
　大久保隆弘. シャープ株式会社：オンリーワン戦略. KBS. 2003

　実は，あまりにもブラックボックスに固執したことで，この先，町田社長は経営の舵取りを少し誤ることにもなります。

　しかし，知財戦略とアウトソーシングが密接にかかわっていることは，この事例からもよくわかると思います。

日本の公立図書館経営における組織形態（研究文献レビュー）

2010-03-30T13:06:00.004+09:00

カレントアウェアネス（No. 303）で，日本の公立図書館の組織形態に関する研究文献のレビューを行ないました。

小泉公乃. 日本の公立図書館経営における組織形態. カレントアウェアネス. 2010, (303), CA1714, p. 28-34.（http://current.ndl.go.jp/ca1714）

　ご案内が遅くなってしまいましたが，よろしければ何かの参考にしていただけますと幸いです。

ビジネスモデルの変化とコア技術・技能

2010-03-25T20:11:00.022+09:00

トヨタのリコール問題に関して、メディアの報道が沈静化してきました。これまで指摘されてきた課題も出尽くした感がありますので、このへんでトヨタや日本の製造業が直面している課題をまとめておこうと思います。

近年、日本の製造業が直面している課題は、主に3つあるとされてい（るように思われ）ます。

(1)デジタル化に伴う部品の多機能化、共通化、ブラックボックス化

(2)エネルギーの変化（これは1990年代から言われ続けている）

(3)国境を越えた人材の外部化（これは1980年代から言われ続けている）

これら3つの課題は、もっと大きい概念の「モジュール化」や「モジュラー化」で、説明される場合もあります。（モジュール化は，2000年前後から特に言われ始めている）

モジュール化とは、「これまでばらばらに全体を構成していた要素が、部分的に集約され、いくつかの要素のグループができるようになること。また、要素から全体を構成する際に、要素をグループ化したことで、グループ（複数の要素）間の結合が簡単になること」です。

もっと難しい言葉では、青木が、

「モジュール」とは、半自律的なサブシステムであって、他の同様なサブシステムと一定のルールに基づいて互いに連結することにより、より複雑なシステムまたはプロセスを構成するものである。そして、一つの複雑なシステムまたはプロセスを一定の連結ルールに基づいて、独立に設計されうる半自律的なサブシステムに分割することを「モジュール化」、ある（連結）ルールの下で独立に設計されうるサブシステム（モジュール）を統合して、複雑なシステムまたはプロセスを構成することを「モジュラリティ」という。

青木昌彦; 安藤晴彦編著. モジュール化：新しい産業アーキテクチャの本質. 東洋経済新報社. 2002, 334p. (経済産業研究所・経済政策レビュー, 4)

としています。

部分的に集約された要素（たとえば、製品で言えば個々の部品の集合）を青木は「半自律的なサブシステム」としています。

トヨタで問題になったブレーキの制御システムについていえば、これまで複数の部品から作られていたブレーキ制御の部品が、IT技術の進展で「1つの電子部品」になりました。複数の部品がそれぞれ果たしていた役割を1つの部品で担うようになるわけですから、その電子部品は「多機能」になります。また、部品の数が少なくなりますから、組み立てが簡単になります。組み立てが簡単になると、部品間のインタフェースの「共通化」が進みますから、様々な車種に同じ部品を組み込みやすくなります。さらに、複数の部品が1つになり「多機能化」したわけですから、1つの部品は複雑化・高度化し、その部品を分解（あるいはプログラムの解読）しない限り、中身がどうなっているか分からなくなります。これが、「ブラックボックス化」です。ブレーキの制御システムにバグがあるのかないのかについて判然としないのも、ブラックボックス化の影響で、自分たちでコントロールしにくくなっているからです。

これが、1番目の「デジタル化に伴う部品の多機能化、共通化、ブラックボックス化」です。

2番目の「エネルギーの変化」は、「オイル（ガソリン）」から「電気」への変化です。これが、モジュール化を加速させます。自動車は、ガソリン自動車から電気自動車に変わろうとしています。電気自動車では、モーターが動力になり、ガソリンエンジンに必要だった数多くの部品を複雑に組み合わせる（擦り合わせ）る技能は不要になりました。

3番目の「国境を越えた人材の外部化」は、組織のモジュール化です。1つの部品が複雑化した一方で、部品が共通化すると市場規模も大きくなるので、部品ごとに企業が参入しやすくなります。結果として、コア技術・技能が必要となる部品以外を外部化（アウトソース）することが可能になり、外部化が効率的になります。各部品で機能や品質の高いものを作れる企業を選択していくと、IT技術の進展も相俟って、国境を越えることになります。製品がモジュール化することで、組織もモジュール化します。
また、部品数が少なくなれば、綿密な擦り合わせの必要もなくなりますから、組織の各モジュール間での密接な連携も必要なくなります。結果的に、企業は機能別に組織のモジュールを切り離しやすくなります。ノウハウのあまり必要ない組み立て業務が、人件費の安い新興国にアウトソースされるのも、組織のモジュール化といえるわけです。

これらをまとめると、

（組織がクローズ＆擦り合わせ）→（組織がオープン＆組み合わせ）

となり、これは、

（擦り合わせ型：インテグラル）→（組み合わせ型：モジュール／モジュラリティ）

とも言われます。これが、ビジネスモデルの変化です。

パソコンがいち早くモジュール化し、新興国に組み立て作業がアウトソースされたのは、よく知られた話です。Sonyのウォークマン（擦り合わせによる軽薄短小化）が、AppleのiPod（メモリとプログラムの簡単な組み合わせ）に置き換えられたのも、同じ現象です。そして、今は、パソコンやiPodの後を液晶テレビや自動車がモジュール化に向けて走っているというわけです。

なお、このブログは、「図書館経営」を考えるブログですから、製造業におけるモジュール化という現象について、理解を深めるだけでは足りません。

こうした製造業に見るモジュール化という現象のポイントは、「過去のコア技術・技能が、現在の市場で通用しなくなりつつある」、あるいは、「どんな大企業でも、コア技術・技能が違う市場（ビジネスモデルが違う市場）で戦うと負けてしまう」ということです。

トヨタは、系列企業を含めた擦り合わせの技術・技能によって高品質を競争力としてきたわけですから、「擦り合わせなんていらないよ。簡単に組み立てても高品質になっちゃうよ」と言われると、「さぁ、大変！」となります。しかも、「トヨタさん、電子部品のプログラムは書けますか？」と問われると、「これまであんまりやったことないから、よくわかりません・・（ブラックボックス）」いうことになるわけです。

つまり、ここでの私たちの学びは、「従来からある自分たち（図書館）のコア技術・技能が、現代社会でも競争力に繋がっているか（直結しているか）」を構造的に知っておく必要があるということです。この「競争力」という言葉は、他機関や企業と比べたときの「図書館が提供する社会的な意義や価値」に置換えてもよいと思います。

図書館のコア技術・技能とは、一体何なのでしょう？
そして、それが今の世の中にどれだけの価値を提供するのでしょう？
また、将来的に図書館に求められるコア技術・技能とは何なのでしょう？

図書館（特に図書館の経営者）は、常にこうした問いに答えることができなければならないのだと思います。

経営改革の契機

2010-02-09T15:45:00.016+09:00

トヨタ自動車は、アクセルペダルの不具合によるリコール問題で揺れているが、最初に対象となった8車種とその後問題となったプリウスやレクサスHSなどを含めた一時的な販売停止という措置をとった。これは、CNNやBBCのトップニュースでも伝えられている。リコールが当たり前のアメリカでは、GMやフォードなどのようにリコールしながら販売し続ける例が多い。不具合の程度にもよるが、一時的にでも複数車種の販売停止をしたトヨタは、利益よりも顧客の安全を優先した経営判断をおこなったことになる。
　アメリカ政府から販売を停止するように要請があったことが引き金だとか、ブランドを維持するためのパフォーマンスだとか批判するメディアは多いが、これまでのトヨタの経営スタイルや文化を知っていれば、まずは安全第一で意思決定をしたことは自明のことであろう。これを機にトヨタは社内の危機意識をさらに強め、経営改革を進めるという。

　経営コンサルティングをしている自動車部品会社で、人命にかかわる事故が起きたことがあった。高速回転する機械に腕が巻き込まれるものだった。安全面の注意を喚起するだけでは防げない構造的な事故だった。同企業では、この事故が安全面の構造的な見直しをおこなう契機となったのと同時に、業務プロセスを抜本的に見直す契機としている。

　一方、私が事業会社で働いていたときに「うちはどんなミスをしても、人が死ぬことはないから安心して、適当に働いていればいいよ。ほどほどに」と他部署の先輩たちにいわれたことがあった。たしかに、どんなミスをしても人が死ぬことはなかった。しかし、それが仕事を適当にやって良いということになるのか、新入社員ながらに違和感を覚えたことがあった。同企業の社員は、「（その後）会社のトップは迷走しているし、社員はぬるま湯につかっているし、会社は黒字だから経営改革が進まない」と不満を漏らしている。（私の故郷の会社だし、ぜひともがんばって欲しいのが本音だけれど、それを聞くととても残念なことだと思う）

　こうして考えると、経営改革の契機になりやすいのは、顧客や社員の命にかかわる出来事が起きたときであることがわかる。

　もうひとつ、最もわかりやすい経営改革の契機としては、会社生命にかかわる巨額の赤字がある。これが引き金となって経営改革がおこなわれた例として、最近のものは、JAL、ウィルコム、日本の電機メーカー各社などがある。

　では、図書館はどうか。

　図書館事業は、直接的に人命にもかかわらないし、巨額の赤字を拠出するリスクもない。当然、倒産して明日から職員が路頭に迷うリスクも極めて低い。従って、図書館経営者の責任も痛烈に問われることもない。ただ、現場の人材を非正規職員に入れ替えるだけというアウトソーシングをしつづけて、数十年の時間を失っていることを考えると、図書館はなんらかの経営改革をおこなわなくてはならないのは間違いない。

　図書館にとって、人命にかかわる事故や巨額の赤字にかわるものは何なのか。

　図書館経営者の技能と図書館経営者が組織内の危機感をどのように創出するかが、カギとなることは間違いないのだけれど。さて、どうしたものか。

経営者・リーダーの言葉：柳井正

2009-12-13T23:06:00.008+09:00

モノの「本質」でしか、人は感動しない。「本当にいい部分」しか、人には伝わらない。そういった「本質」は、余計なものを削ぎ落としていかない限り、裸にしていかない限り、見えてこない。突き詰めていけば、「良いもの」だけが持つ微妙な差がわかること、「真善美」がわかること、それが「創造力」だと思う。

（柳井正：ファーストリテイリング　代表取締役会長兼社長）

図書館のサービスは、どれだけ人の心を掴んでいるのか。
利用者にとって、どれだけの新しい価値を生んでいるのか。
また、それは図書館でなければ創造・提供できない価値なのか。

事業仕分けと経営再建（２）

2009-11-25T16:49:00.027+09:00

　政府の行政刷新会議（議長・鳩山由紀夫首相）は２５日、２０１０年度予算概算要求の無駄を洗い出す「事業仕分け」後半２日目の作業に入った。国立大学運営費交付金（要求額１兆１７００億円）については、人件費など一般管理費は「見直し」、留学生の受け入れなど特定施策を進める特別教育研究経費は「縮減」を求めた。

（中略）

　国立大運営費交付金に対しては、各大学のさらなる経営改善努力の必要性が指摘されたほか、各大学の自主性が高まった法人化後も文部科学省からの出向者が多い点などに批判が集まった。特別教育研究経費については、他の施策と重複しているとの意見が出た。

「時事ドットコム」（2009/11/25，13:35）

　経営再建を実際に行なったことがない素人が，経営改革を行なおうとすると状況を悪化させてしまうことがよくあります。経営の専門家とされる経営コンサルタントですら，その多くは実際に経営を行なったことがなく，実際に経営を執行する立場になるとうまくできないという状況に陥ります。たとえば，McKinsey（外資系コンサルティング会社）出身の南場智子さん（DeNAの創業者で現在の社長）がNHKの番組で，「もし昔のクライアントさんと町中であったら，土下座して謝りたい気持ちです」と話したことがあります。これも，そのことを意味します。

　国立大学運営費交付金に関して，「各大学のさらなる経営改善努力の必要性が指摘され」とありますが，仕分け人のうち，どれだけの人間が経営責任を背負って血の滲むような思いをしたことがあるのでしょうか。そうしたご経験がある方も少しはいるようなので，その人たちに希望を託すしかないわけですが，多数決となると厳しいのかもしれません。

　削減割合まで踏み込んでいないことは幸いですが，この意志決定は，将来の深刻な問題につながるような気がします。

（参考①）
　たとえば，経営再建の現場で同じ目的を達成するとしても，その手順（打ち手の順序）を間違えただけで，すべてが台無しになったりすることが往々にしてあります。大学経営の改善努力を求めるのは結構なのですが，教育機関という長い目で経営を行なわなければならない非営利組織に対して，この事業仕分けの段階で「見直し」という結論は手順が違うと思われます。ここで誤った判断をすると，大学における経営改善の手順すら誤る可能性が高まり，民間企業であれば突然死（経営破綻）ということもありえることだと思います。

（参考②）
　国立大学運営費交付金（説明資料）
　大学の先端的取組支援（説明資料）　※大学関連事業

経営者・リーダーの言葉：松下幸之助

2009-11-22T19:33:00.017+09:00

　世間がいかに不景気であろうと，いかに経済が困難であろうと，やるべき仕事は無限と申して良いほどあると私は思うんです。
　不景気であればあるほど，なすべき仕事がある。景気が非常によいときは，景気がよいということから新しい仕事を考える余地がない。だから，現在の忙しい仕事を遂行することだけにとどまってしまう。けれども，不景気であれば考える余地があるし，また考えねばならないということになりますから，無限というほど新しい仕事，新しい方策，そういうものが考えられる。そしてそれに取り組んでいかねばならない，ということになろうかと思うんです。

（松下幸之助：パナソニックグループ創業者　※旧松下電器産業）

　自分が事業に身を賭していたときに感じたことは，不景気であるほど，また事業が厳しいときほどよく考えなくてはなりませんから，経営のスキルが身に付くということです。このことは図書館経営も一緒なのだと思います。むしろ，図書館の業務量は景気の変動をそれほど受けない（不景気の時に増加するともされている）だけに，もっと難しいかもしれません。

　「おい，小泉。それが脳みそがちぎれるほど考えた結果（事業戦略）なのか？おまえは本当にそれでいいんだな」

　という上司の言葉を思い出します。

（余談です）
後からわかったのですが，「脳みそがちぎれるほど考える」は孫正義からの引用でした。たしか，楽天の三木谷社長も，部下に対して使っている言葉だと友人から聞いたこともあります。

事業仕分けと経営再建

2009-11-09T20:11:00.039+09:00

事業仕分けで，文部科学省の「子どもの読書活動推進事業」（２億１２００万円）と子どもの体験活動や読書活動の振興を図る「子どもゆめ基金」（２１億４４００万円）が「廃止」の判断（最終確定ではない）となりました。蓮舫議員は，“（国民に）納得していただける説明がいまひとつ足りなかったようには思います”とのコメントでした。

“無駄を洗い出す”と説明される「事業仕分け」。テレビ番組では，「日本の無駄を洗い出す“仕分け人”」という肩書きを誇らしげにする方までいらっしゃるようです・・。

事業仕分けは民間における企業再建の手法がカスタマイズされて政府に導入されたものと推測されます。

業績が厳しい企業では，どこまで手元の資金がもつかが非常に重要になってきます。そこで経営の専門家たちは，手元の資金を飛行機の燃料に例えて，“資金燃料”や“現金燃料”と呼んだりします。（資金が減っていく割合を“資金燃料率”あるいは“現金燃料率”と呼びます）

現在，私は副業で経営コンサルタントをしていますが，たとえば不振企業に入るとすぐに，現在のままだとあと何ヶ月その企業がもつか，あるいは何ヶ月先に資金燃料切れで墜落（破綻）することになるかを計算するわけです。

業績が厳しいわけですから，墜落する前に新しい利益を創出する何らかの「打ち手」（例えば新商品の開発と市場への投入）を打たないといけません。ただ，打ち手を施しても効果が現れるまでに，ある程度の時間がかかりますから，その前に墜落してしまうリスクもあります。だから，一刻も早く「出血（赤字）を止めなければならない」のです。

そこで，企業が注力している各事業の中で，将来性のないと思われるもの（ノン・コア事業）は撤退することになります。もちろん，事業の撤退には高度な経営判断が必要になりますし，何度も現場に赴いて，状況をひとつずつ確かめていく作業が必要になります。

おそらく，これが政府でいう事業仕分け（の廃止）にあたります。

では，どの事業を撤退するのかということについては，いろいろな決め方がありますが，有名なところではSWOT分析などを使います。もちろん，SWOT分析は入り口で，それ以上の細かい分析をしていくことになります。

また，先ほど「打ち手」と書きましたが，悪性の赤字は止めないといけませんが，良性の赤字（将来への打ち手）は容認（投資）しないといけません。

何かを捨てるということは何かを選ぶということで，事業撤退を検討する際は，「どれをコア事業として残すのか（どこに投資をするか）」が非常に重要になります。

経営者は「どの事業に注力するか」ということで頭の中がいっぱいになります。

従って，経営経験が豊富な人が仕分け人になったら，“無駄を洗い出す”ではなく，“注力すべき事業を選ぶ”「事業仕分け」と自然に説明するようになるはずです。おそらく，「どの事業に注力するか」はマニフェストに記述されており，「悪性の出血を止める」のが事業仕分けということなのだとは思うのですが。

用意した資料に基づいた官僚の説明（説明が下手だったらどうするのでしょう）から，1時間程度の議論で，しかも多数決で決めてしまうのは，それが仮に正しい判断だったとしても，経営経験を持つ人間からするとどうもしっくりこない話です。。

悪性の赤字を一刻も早く止めなくてはならないのは間違いないのですが，誤った意志決定だけはしないで欲しいと心から思います。

“数多くの意思決定を手早く行うことは，間違いである”（ドラッカー）

経営者・リーダーの言葉：孫正義

2009-10-22T10:58:00.005+09:00

“近くを見るから船酔いするんです。
100キロ先を見てれば，景色は絶対にぶれることはありません。”

（孫正義：ソフトバンク株式会社　代表取締役社長）

ぶれることのない将来のビジョンを熱く語って，組織をひっぱっていくことができる経営者がどれだけ図書館界にいるかが，図書館の未来を左右するような気がします。

日本の図書館経営教科書における経営理論の位置付け

2009-10-20T22:38:00.005+09:00

第57回日本図書館情報学会研究大会(第二部会)にて，発表を致します。

日時：2009年11月1日(日)　11時25分～11時55分
題目：日本の図書館経営教科書における経営理論の位置付け
場所：明治大学駿河台キャンパス　リバティタワー　1166

よろしければ，いっしょに日本の図書館経営について考えましょう。
将来の図書館経営を明るくするために，まずは現状認識を。

民放とNHK／Googleと図書館

2009-10-08T20:19:00.014+09:00

不況時は通信販売の市場が活況になります。そして，民放でも通販が流行っています。昼時や深夜などは特にすごい状況です。某放送局がゴールデンにやっていた「家電芸人」まで，通販番組に見えてきてしまいます。ついに，ゴールデンまでもか・・と。

インターネット市場の隆盛でテレビ業界の市場構造が変わりつつあって（いわゆるデコンストラクション），テレビ局は減収が続いている状況は理解できます。ただ，それにしても，少しやり過ぎな感じは否めません。。

民放とはいえ，公共の電波を使うテレビって何だったんでしょう。

さすがに不況でも，NHKは通販に走ったりはしませんし，通販に走る理由もありません。こうした背景には，NHKと民放の収益構造の違いがあるわけですが，やはり，公共放送局としての安定感では群を抜いている気がします。組織の永続性という意味でもそうですし，そういった背景からくる番組の内容という意味でもそうです。

こうした民放とNHKの姿に，何となく，Googleと図書館の本質を見ているように思います。

100年後の図書館は，どうなっているのでしょうね。
図書館がんばって～。（というか一緒にがんばりましょう。）

図書館と企業の寿命

2009-09-30T09:35:00.016+09:00

「ジュンク堂・丸善・図書館流通センターが経営統合し，DNPの傘下に新会社を設立した」というニュースは，図書館関係者なら必ず気になったことだろうと思います。大手の企業同士が統合し始めたということは，いよいよ業界・市場が苦しくなってきたということを意味しています。

　どんな市場にも寿命があり，その市場で食べている企業も転地を果たさない限り，市場の衰退と共にいずれ死が訪れます。ここで一番問題になるのは，「企業の寿命が人間の寿命よりも短い」ということです。長寿企業はどこかで必ず転地に成功していますが，企業にとって転地ほど難しいことはなく，多くは成功しません。

　超一流企業だったKDD(国際電信電話)が40年ちょっとで消滅したり，GMやJALは定年後の年金を削減しなくてはならない状況に追い込まれていることをみれば，総じて転地は難しく「企業の寿命は人間の寿命よりも短くなる」ということはわかると思います。（日経新聞で「長寿企業」の特集が組まれているのも，こうした事情があるわけです）

　組織の寿命を考えていくと，例えば，資料の電子化や電子化したファイルの保存と提供の中心的な役割を民間企業が担ってよいのかといった不安は，どうしても生じてくるわけです。（これは，図書館界の方が強く感じていらっしゃることだと思います）

　図書館の経営は気が遠くなるほど長期的な視点を持ちながら，意思決定を行う必要があって，結果的に図書館の寿命は人間よりも長くなります。「図書館の寿命は，人間よりも長くないと人類にとっては，きっと損失の方が大きくなる」という大前提に図書館は立っています。

　「図書館の寿命は，人間よりも長い」

　図書館の経営者は，意思決定の際に，常にこのことを頭の片隅に置いておく必要があります。右目で天体望遠鏡を覗きながら，左目で虫眼鏡を覗いているのが，図書館経営者なのだと思います。

利用者を深く知るということ。

2009-09-16T11:55:00.019+09:00

図書館経営における最近の議論の中に，「図書館の利用者は，営利企業にたとえると顧客であり，図書館でも顧客の視点が大事」とか，「営利企業のようにマーケティングが大事」といったものが多くみられます。

ただ，経営学における一般的なマーケティングの話をいくらしても，図書館においてそれ以上広がることはありません。むしろ，それらを参考にしつつも，それ以上に図書館にとってもっと具体的な議論をしていくことの方が意味があるように思います。

それは，たとえば，図書館の第一の経営資源は「図書を中心とした資料」ということを考えると，図書ということを主眼において，「利用者が本を読むということはどういうことなのか。なぜ，本を読むのか」，「利用者にとっての読書行為とは何なのか」ということを（これまでも多く議論されてきましたが，現代の利用者も含めて，それらを）改めて深く知るということなのだと思います。

アメリカの図書館経営における経営組織論：1960年代から2000年代

2009-09-02T20:38:00.006+09:00

図書館経営にご関心のある方は，ぜひ，いらしてください。
いろいろとご意見を頂けますと幸いです。

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三田図書館・情報学会　2009年度研究大会
日時：2009年9月26日（土）
場所：慶應義塾大学三田キャンパス北館ホール

＜セッション２＞
【開始時刻】11:00～
【発表者】小泉公乃（慶應義塾大学）
【発表題目】アメリカの図書館経営における経営組織論：1960年代から2000年代

大企業病の症状

2009-08-20T18:11:00.023+09:00

先日，ある方とお話をしたときのことです。

職場の同僚の経歴，家族構成，住所・最寄り駅まで，妙に詳しい…。

思い返せば，たまに参加させていただく飲み会などで耳に入ってくる話にも，妙に詳しい経歴情報が含まれていたことがあったような気がします。私はお会いしたこともない方なのに，その人の人生がわかってしまうくらい詳しい内容のものです。

このように，多くの職員が，上司や同僚の経歴などについて熟知している状況は，組織の構成員の関心が内向きで村社会になっている可能性があります。図書館は企業ではありませんが，いわゆる大企業病の症状の一部が出ているということです。

きっと，大企業病の症状が出ている図書館で働いている熱心な図書館員の方は，どことなくどんよりした空気の中で，働きにくい環境にあることと思います。

一方，大企業病ではない組織では，組織の構成員の関心は外向きで「利用者のニーズや利用者へのサービス」が話題の中心になります。従って，自然と図書館員の方は利用者について詳しくなっているはずです。組織の空気も体育会のようにシャキッとしています。

みなさんが所属している組織はいかがでしょうか。

「両方について詳しい場合は？」と質問を受けることがあるのですが，組織の構成員の大部分が利用者のニーズについて詳しかったり，普段の会話から利用者へのサービスが議題になるような場合は，大丈夫なのではないでしょうか？！

経営者の言葉：松下幸之助

2009-07-19T02:43:00.009+09:00

　多くの会社の中には，非常にうまくいっているところもあれば，反対に行き詰まるようなところもある。うまくいっているところは従業員がみな優秀で，行き詰まるところはその反対かといえば決してそうではない。結局，そこに経営があるかないか，いいかえれば経営者がコツをつかんでいるかどうかによって，そうした違いが生じてくるのだろう。その証拠に，経営者一人が代わることで，倒産寸前の会社が隆々と発展した例はいくらでもある。
　経営のない会社は，いわば頭のない人間のようなものである。経営者が経営のコツをつかんでいる会社は強く繁栄発展していくと思うのである。

（松下幸之助：パナソニックグループ創業者　※旧松下電器産業）

　「組織は頭から腐る」とよくいわれますが，組織における経営者の重要さが伝わってくる重みのある言葉です。

　また，松下幸之助がいう「経営のコツ」が，クリステンセンのいう「プロセス」と「組織の価値基準」というふたつの仕組みなのかもしれませんね。

組織に対する経営者の視点

2009-07-15T17:38:00.029+09:00

M&Aなどで，企業がある事業を売却する際に，その事業に関わっている人材の能力の高低とは関係なく（能力の高い人材を自社に引き止めることなどはせずに），その事業に所属している人材を含めてまるごと売却してしまうことがよくあります。それは，なぜかといえば，人材も含めて企業価値を算定していること以外に，以下の引用のような考え方に依拠しているからだと思います。

組織の能力は，その中で働く人材の能力とは無関係である。組織の能力は，ふたつの要素によって決まる。ひとつは，プロセスである。これは，組織の人員が習得した労働力，エネルギー，原材料，情報，資金，技術といった「インプット」を価値の向上という「アウトプット」に変える方法である。もうひとつは，組織の価値基準である。これは，組織の経営者や従業員が優先事項を決定するときに拠り所とする基準である。

クリステンセン，『イノベーションのジレンマ』

つまり，経営者は，事業またはその事業を構成する組織を「人材の能力」というよりは，「プロセス」と「組織の価値基準」というふたつの仕組みで捉えているということ（逆に言えば，組織にいる人材はそこそこであれば誰でもよいということ）です。もちろん，人並みに人材を育成することは重要ですが，それ以上に，「プロセス」と「組織の価値基準」を適切に設定したときのインパクトの方が，組織全体のパフォーマンスの向上にとっては大きいということになります。

現場で，熱心に働いていらっしゃる人からすると，「そんなことはない！」と強く思う気持ちも一方であるかと思います。でも，（私も現場で働いていたのでわかりますが）組織の仕組みや手続き・決まり事などによって，なかなか思うように仕事ができない，こんな組織じゃパフォーマンスを出すのも難しい・・・というジレンマを抱えたことを思い出せば，がっかりしてしまいますが納得できるのではないでしょうか。また，人材のレベルとしてはほとんど同じような企業なのに，業績が大幅に異なる企業というのが数多くあるのも，納得できる理由のひとつのような気がします。

ここまでは，民間企業（特に事業会社）についての話です。

それでは，図書館の組織についてはどうでしょうか。

図書館がサービス業であること，また，通常のサービスではなくレファレンスカウンターなどで人材を介して高度な質問にまで答えるサービスを提供していることを考慮すると，少なくとも，図書館は「(情報や知識の)専門家集団」であるべきと思います。よく，図書館員の方が「図書館員の専門性」とおっしゃるのも，図書館のサービスにとって図書館員の専門性が重要だと現場で働きながら認識しているからなのだと思います。

こうして考えてみると，図書館の場合は，「人材の能力」が図書館の成果に大きく結びつくような気がしてきます。つまり，「人材の能力」が図書館の成果に大きく結びつくのであれば，図書館のマネジメント層も民間企業（特に事業会社）を対象にしたような経営の視点とは，別の視点から考えなければならないわけです。

図書館経営者やその関係者の方々は，民間企業の経営論を真似るのではなく，図書館の組織にあった経営を必死で考えていく必要があるのだと思います。と，自戒の意味もこめまして，ブログに投稿いたします。

経営者・リーダーの言葉：藤沢武夫

2009-07-11T00:15:00.007+09:00

「3日間くらい，寝不足続きに考えたとしても間違いない判断が出せるようでなければ，経営者とはいえない。平常のときには問題がないが，経営者の決断場の異常事態発生のとき，年齢からくる粘りのない体での“判断の間違い”が企業を破滅させた例を多く知っている」

（藤沢武夫：本田技研工業）

民間企業で働いていたとき，徹夜明けに，「（経営者になるのであれば）どんなに忙しくても，アウトプットのクオリティを落とすな」と叱られたことがありました。きっと，日々の仕事ひとつひとつが経営者になるための訓練なのだと思います。

また，このことは，研究者を目指す人にとっても共通しているように思います。

図書館経営学が必要な理由

2009-07-04T22:22:00.019+09:00

公共図書館や大学図書館に関する法律や政策は，ある程度，個々の図書館に共通するものです。しかし，なぜか似たような条件下にある図書館の経営改革の成果が異なっています。大規模であるのに目立った成果が出ていない図書館がある一方で，中・小規模でもそれなりの成果を出している図書館があります。比較的成功している例としては，ビジネス支援サービス(それだけではありません)で有名になった静岡市立御幸町図書館やラーニングコモンズで有名になったお茶の水女子大学の図書館などがあるのかと思います。つまり，(もちろん，法律や政策は大切で，そこから大きな影響は受けていると思いますが)法律や政策だけでは，公共図書館や大学図書館における直接的な成果には結びついていないという状況があります。

このような状況を考えると，それぞれの図書館経営にとって，そうした環境(法律や政策)も経営環境のひとつと考えて良いのだと思います。そして，環境はそれぞれの図書館にとってほぼ等しい条件で存在しているわけですが，その中で図書館を自ら主体的に変革していくのは，個々の図書館のマネジメント層やマネジメント層と一緒になって働く図書館員ということになります。

ここに図書館経営を考える意味があります。

どうすれば，図書館は，現在，あるいは将来の利用者に対して質の高いサービスを提供できるのか。

図書館経営学とは，まさにこうした図書館の経営に関する主体的なプロセスやそれを成立させている組織，また，図書館サービスが提供すべき市場・個々の利用者について，研究する学問なのだと思います。

「図書館／委託企業」と「図書館の組織」という観点

2009-06-28T10:09:00.019+09:00

ゼミの大先輩であるHさんのお誘いで勉強会に参加してきました。
そこにいらっしゃったのは，数名の図書館員の方と数名の業務委託先企業の社員の方でした。

そこで（あらためて）興味深いと思ったのは，図書館といっても，そこで働く職員の所属先を考えるとそれがまったくバラバラなことです。具体的にいえば，利用者として図書館の窓口に立っている人に話しかけた際に，その人が業務委託先A社の社員であり，カウンターの奧の事務室に見える黙々と目録を作成している人は業務委託先B社の社員であるという状況が，多くの図書館で起きているわけです。大きな図書館であれば，数社の業務委託先と契約していることはよくあることですから，それこそ働く職員の所属先は様々になります。もちろん，それが悪いといっているわけではありません。

大事なことは，図書館の組織を考える際に，図書館(正規職員)や委託先企業(非正規職員)と考えるのか，また，それらをひとまとまりの組織と考えるのか，で大きな違いがでてくるということです。

現実的に，民間企業と同様に，図書館(正規職員)だけで完結し続ける組織の状況はありえないのだと思います。また，個人の能力だけをみれば，（経験による知識の差はあるかもしれませんが）正規職員も，非正規職員もそれほど大きな差はない可能性は高いです。

図書館(正規職員)はこっち側で，委託先企業(非正規職員)はあっち側と考えるのではなく，図書館で志を共にしていっしょに働く職員(チーム)，また，それらをひとまとまりの組織と考えて，現在はもちろん，未来の図書館について考えていった方が生産的なように思いました。

その中で，図書館経営者は図書館の大事なものを失わない，むしろ，それを増すような舵取りをする。

図書館経営者が，図書館経営における「経営組織」を考える際には，確実に「所属先」ではなく，「ひとつの組織」という観点からみているような気がします。

人材育成と組織の成長

2009-06-25T09:04:00.017+09:00

本日(6/25)の日本経済新聞の朝刊(11面)に「トヨタを変える：新体制始動」という記事がありました。小さな見出しに，“雇用維持のハードル”とあります。内容は，「世界経済後退の影響で売上が減少し，生産量を縮小する必要がある状況下で，雇用維持が課題になる」というものでした。社員を人財(人と財産と考えるために“人財”)といって，雇用を維持し続けてきた日本企業(今回の特集はトヨタ)にとって，雇用は聖域とされていました。それが，難しくなってきている状況が描かれています。

なぜ，今，トヨタの「雇用維持」が注目されているのかといえば，それは，過去10年以上にわたる売上拡大・組織拡大を続けてきたトヨタが久しぶりに縮小の段階に入ったからです。

この記事と関連して，組織におけるひとつのキーセンテンスをご紹介しておきます。

それは，

「社員の幸せ（特に人材育成という観点から）を実現するためには，組織は拡大し続ける宿命にある」

というものです。

組織が市場に対して価値を提供するためには，価値を提供できる人を育成し続けなくてはなりません。一般に，人は仕事で成長するといわれていますから，教育だけを施しても市場に価値を提供できる人は育ちません(研修は受けてみたけれど，１週間もしたら忘れてしまうのは仕事が与えられないからです)。市場に高い価値を提供できる人を育成するためには，どんどん大きな，あるいは難しい仕事を与え続ける必要があります。大きな仕事には権限が必要ですから，大きな仕事を与え続けようとしたら，一般的には，昇進させ続ける必要があります。つまり，人は成長するためには，昇進をする必要があるわけです。

ここで問題になるのは，一般的な組織はピラミッド構造になっていますので，社員の数よりも昇進先のポストが少ないということです。

そこに，組織が拡大し続ける宿命があります。

人材育成をしようと考えれば，組織は拡大し続け，ポストを創り続けなければならないわけです。

なかなか売上・利益を拡大し，組織を拡大することができない組織は，全体的に昇進を遅らせたり，課長の下に課長補佐や係長などの肩書きを作ってみたりするわけです。しかし，それは本質的な解決策ではありません。

経営者は，常に組織を拡大させ続けることに使命を感じる必要があります。

翻って，図書館はどうでしょうか。図書館における組織の拡大も，利用者にこれまで以上に高い価値を提供しつづけること以外にないと思います。

このことを体験的に感じながらも，これまで以上に高い価値をなかなか提供できない，あるいは価値を提供したとしても，その成果をうまく示すことができないというジレンマを抱えていらっしゃる図書館のマネジメント層の方も多いと思います。

ですから，ぜひ，そのような図書館員の方々といっしょになって，職員の方々がいきいきと働き，自己の成長を実現していく図書館，またそれを創造する図書館経営を考えていくことができたらと思っているわけです。

「中途採用で雇用された民間企業出身の図書館員」や「経営コンサルタント」

2009-05-27T01:54:00.034+09:00

最近，特に大学図書館において，民間企業出身の方の中途採用や外部のコンサルタントを雇用するケースが多く見られるようになってきたように思います。外部の経営コンサルタントなどは，大学の経営改革の絡みで，大学から送り込まれているケースが多いようです。つまり，生え抜きの図書館職員（あるいは大学職員）のみで経営や業務上の意思決定をする機会が減っているということです。

その際に，図書館の経営層の方々は，彼らをマネジメントする際に気をつけた方がよいことがあります。（これは私の経験に基づく個人的な見解です）

■「中途採用で雇用された民間企業出身の図書館員」が陥りやすいこと
・別の組織からやってきたので，自分がこれまでいた組織と違うところが目につくことが多いです
・中途採用だから早く実績を作りたくてがんばってしまう。つまり，図書館にとってよいことであるとは限らないにも関わらず，目についたところから図書館業務や組織などを改変してしまうことになります
→結果的に，図書館のよいところまで改変してしまい，図書館のよいところが失われてしまうリスクがあります

□（対処法）
すぐに管理職にするのではなく，まずは図書館の理念・文化・歴史・業務をしっかりと学んでもらうことを優先してもらったほうがよいでしょう。また，すぐに実績を求めない方がよいでしょう。

■「経営コンサルタント」が陥りやすいこと
・ゼロベース思考（コンサル用語）で考えようとします
・経費・効率，あるいは目に見えるファクト（コンサル用語：事実）という観点のみから考える傾向があります
・ファクトを集めるための細かい調査票を何枚も書かされることになります
・（図書館員の方たちが論理的思考への備えが充分でない場合）ファクトと論理でどんどん説明するので，彼らのいう結論が直感的に間違えていると思っても，反論することができない状況に図書館員が追い込まれます
→結果的に，図書館のよいところまで改変してしまい，図書館のよいところが失われてしまうリスクがあります。しかも，図書館員の方たちが日常業務をする時間も大幅に減り，日常業務に支障が出る場合があります。

□（対処法）
1)日常業務を優先的にできることが重要であること，2)ゼロベースで考えすぎずに図書館の文化や歴史も含めて考えて欲しいこと，3)ファクトと論理だけではなく図書館員たちの直感もくみ取って欲しいこと，を熱心に伝えるのがよいでしょう。

　ひとつ，断っておきますが，いずれも彼らが悪いわけではありません。（むしろ，新しい発見を与えてくれることのほうが多いでしょう）

　おそらく，一生懸命に働こうとしているからこそ，上記で列挙したようなことを行なってしまうのでしょう。その結果，残念ながら図書館のよいものが失われてしまう可能性が高まるわけです。

　ですから，図書館の経営層はその辺を考慮に入れて，マネジメントすることで，彼らのよいところを引き出してあげるのがよいのだと思います。

　ただし，いずれの場合も図書館経営者にマネジメント・スキルがないと困ったことになってしまうので，図書館経営者も日頃からマネジメント・スキルの向上が求められるのはいうまでもありません。

アメリカの図書館経営における経営戦略論：1960年代から2000年代

2009-05-24T20:44:00.007+09:00

更新が滞ってました。

昨日，日本図書館情報学会春季研究集会で発表いたしました。

発表の題目は「アメリカの図書館経営における経営戦略論：1960年代から2000年代」です。

発表後，何人かの方から熱心な質問を頂きました。図書館経営の研究者が少ないので，学問領域として発展・確立していくためにも，図書館経営に関心を寄せてくれる方がひとりでも増えればいいと思っています。

顧客の期待を超えた別世界の品質。

2009-05-03T21:37:00.016+09:00

先日，知人に連れられて，栃木県の山奥まで蕎麦を食べに行きました。蕎麦好きの間では噂になっているお店のようで，食べてみると本当に美味しく感動的な蕎麦でした。（価格はやや高めです）

ただ，それ以上に驚いたのは，もう少し行けば道が無くなってしまうような山奥にも関わらず，午前からお店が混雑(50分待ち)していたことでした。お店のお兄さんに聞くと，平日でもこれくらいの混雑ぶりで，並ばずに入れるようになるのは夕方の4時くらいだとか。

世の中のマーケターたちが，商品を売るために睡眠時間を削って働いても働いても働いても売れない世界とは，まったくの別のところにこのような世界が広がっているとは，本当に驚きです。近年，マーケティングが大事，広報が大事とは，よく言われますが，経営にとってもっとも大切なものを見せつけられたような気がしました。

ついでに。

これに，似たような話で，「プロダクトライフサイクルを超えた品質を提供する」というものがあります。有名な話として，「スイスの機械式時計と日本のデジタル時計」などが，よく例にあげられています。（たしか，4月の日経新聞にもこの例が出されていました）

機械仕掛けのスイス時計は，日本が機械仕掛けの時計をデジタル化・大量生産したことで，駆逐されると考えられていました。つまり，機械式時計は衰退期に入り，デジタル時計が成長期に入ると考えられていたわけです。

しかし，ふたを開けてみると，たしかに一部の機械仕掛けの時計はデジタル時計に置き換えられましたが，スイスの時計はその品質の高さから，今なお高価格で売れ続けています。つまり，スイスの機械仕掛けの時計は，その品質にこだわり続けることで，プロダクトライフサイクルを超えた別世界で生き続けているのです。（一方，日本勢はデジタル時計の価格競争に巻き込まれて困っています）

図書館にとっては，紙媒体の資料が電子媒体の資料に置き換わることが，プロダクトライフサイクルと関係してきます。もちろん，図書館が自ら資料を作るわけではありませんが，このことは強く意識をしておいた方がよいでしょう。

（資料提供ありきではなく）図書館が利用者に提供すべきものは何なのか。そして，利用者が図書館に本当に期待しているものは何なのか。それをもう一度，考え直すことは図書館の未来を明るくすることのように思います。

山奥の蕎麦屋とスイス製機械式時計。

商品やサービスの形態は違っても，このふたつに図書館が並べたら素敵ですね。

図書館なんかに行かない。

2009-04-18T21:39:00.021+09:00

図書館・情報学に日々触れていると，周囲に集まる人たちも自然と図書館・情報学に関係する人たちが多くなります。

先日，図書館と疎遠な業界の人たちにお会いする機会があったのですが，ほとんどの人（同席した10人程度すべて）が，「図書は本屋かアマゾンで買う」，「図書館なんかには行かない」，「今，言われて図書館を思い出した」というのです。

「あぁ，そうなんだなぁ」，「図書館“なんか”・・・行かないんだよなぁ」と思いました。

そういえば，以前，前職の方々(十数人)にお会いした際にも，同じようなことを言われたような気がします。たしか，定期的に図書館に行くのは，1人くらいだったような。。

図書館に関連する業界で働く人たちにとって，これらの言葉は非常に重いものです。よく比喩で使われる「茹でガエル(蛙)」にならないように，利用者の声に耳を傾け，危機感を持ってことにあたらなければなりません。

たしかデータ上は，公共図書館の利用者は年々増えているようですが，それらの数字(データ)と日頃の経験（周囲から見聞きすること）が一致しないことに違和感を感じます。こうした違和感，あるいは不安感はだいたいあたるので怖いです。私の周囲に，たまたま「図書館なんかに行かない」人たちが集まったのであれば，よいのですが。

乱気流時代の経営

2009-04-04T11:05:00.017+09:00

ドラッカーをそこまで好きなわけでもありませんが，タイトルが気になって久しぶりに『乱気流時代の経営』（1980）をパラパラとめくってみました。彼の卓越した先見性は確かにあったと改めて思いました。日本でも人気を博している理由がよく分かります。

　今の時代もなお生きるドラッカーのメッセージをご紹介（引用 p. 4-7）します。

　今日の金(Money)は価値の尺度であるとともに，価値そのものであるとされる。しかし，インフレ下にあっては，そのような考えは幻想である。

　自らの組織のファンダメンタルズをマネジメントするためには，売上，資産と負債，利益などの数字をインフレ修正する必要がある。

(中略)

　史上最高利益の幻想は，企業自身に対しても，間違った分析や，行動をもたらす。それは恐るべきマネジメントの誤りを招く。ほとんどの経営管理者がこのことを知っている。にもかかわらず，インフレによる情報の間違いを正そうとする者は，ほとんどいない。

　何をなすべきかは明らかである。難しいことではない。売上，価格，在庫，売掛金，固定資産とその償却，利益などの数字をインフレに対して修正すればよい。厳密でなくてよい。妥当な範囲内でよい。

　この修正を行なわないかぎり，いかに情報をもっていたとしても，インフレのつくり出す幻影の被害者となる。たとえ数字が危険なものであることを承知していても，それが目の前にあるかぎり，自らの知識ではなく，それらの数字に従って行動をしてしまう。ばかげて，間違った無責任な行動をとる。

(中略)

　彼ら（アメリカの経営管理者）は，数字が幻想であり嘘であることを知りつつ，史上最高利益を手柄にする。

　要は，現実を見据えて実力にあった経営を行なわなければならない，ということです。

　2008年9月に終焉を迎えたアメリカ型金融主導の好景気は，まさに，実体経済の伴わないインフレでした。日本もそれに備えることができていなかった。アメリカの金融界で働いていた多くのMBAホルダーたちは，このようなことを知っていたわけで，学んだことを生かせなかったことは残念です。ミンツバーグの『MBAが会社を滅ぼす』にも繋がるような気がします。（※MBAを否定しているわけではありません）

　企業や非営利組織のマネジメントが，乱気流を鎮めるうえで果たすべき役割が『乱気流時代の経営』に書いてあります。図書館関係者の方は，機会があれば，「非営利組織として，自分が図書館を経営するとしたらどうしたらよいのか」ということを考えながら読んでみてください。

修士課程を無事に修了しました。

2009-03-30T22:03:00.026+09:00

本日，日吉記念館で「学位授与式」があり，無事に修士課程を修了いたしました。
ご指導を頂いた皆さま，本当にありがとうございました。来年度から，博士課程に進む予定になっておりますので，引き続きご指導をいただけますと幸いです。

きょう，なかなか面白いと思ったのは，塾長からのメッセージ（式辞）です。それは，「経営者がトップとして心にしっかり持っておくべき」とよく言われること（の一部）に，その内容が近かったことでした。簡単に言えば，それは，「オリジナリティのある知識（価値）を創出する（した）ことの大切さ」や「長期的な展望に立ってブレないことの大切さ」です。

「組織は，トップの器以上に成長しない」とよく言われますが，きっと，「トップの器」と塾長が式辞でおっしゃっていた「先導者」などがリンクしているのだと思います。

もちろん，塾長は上記以外のこともいくつかおっしゃっています。

いつか，式辞が大学のホームページにアップされるかと思いますので，お時間のあるときにでもみてみてください。

p.s.
　トヨタの次期社長である豊田章男が打ち出している「プリウスの低価格戦略」が，メディアから叩かれています。プライシングは企業理念の表われであるとされています。今，ホンダのインサイト（低価格ハイブリッドカー）に押されて，プリウスのプライシングが，かなりブレています。これもトップの器でしょうか。

顧客の声と行動と無形価値の創出。

2009-03-29T16:01:00.022+09:00

NHKの「経済羅針盤（本日最終回）」に日本マクドナルド社長の原田泳幸さんがでていました。

原田さんは，私が好きな経営者のひとりです。その徹底した経営は経営界で有名になっています。どれほど徹底した人かということは，たとえば，「ゴルフのスコアを短期間で上げようとして，必死に練習をしたら疲労骨折をした」というほどです。そして，原田さんは日本マクドナルドの過去最高益を達成しています。

さて，番組で原田さんは，

「顧客がいうことと，実際にやっていることにはギャップがある」とおっしゃっていました。

たとえば，「サラダが欲しい。健康志向の商品が欲しい」といっておきながら，「実際にはビーフをたくさん入ったものをたべる」とのことです。企業は，企業価値を高めるために，顧客の要求に応えないといけません。しかも，潜在的な要求（ニーズ）に応えることが大切とのことでした。

つまり，よく「顧客の声に耳を傾けなさい」ということがいわれますが，それは，「顧客の潜在的な要求（ニーズ）に着目しなさい」ということです。

「潜在的な要求（ニーズ）に着目し，顧客の期待を超える価値を創出し，需要を掘り起こしたこと」の結果が，現在の日本マクドナルドなのだと思います。

日本マクドナルドは，過去５年間，世の中が単価を上げる中で，単価を下げる商品（100円バーガーや120円コーヒー）を出しています。

そして，今，世界同時不況において世の中が単価を下げる中で，単価を上げる商品（Quarter Pounder：セットで800円くらい）を打ち出しています。

原田さんは，「価格を考える前に，（顧客にとっての）価値を考えなければなりません」とおっしゃっていました。しかも，予算などが厳しい環境下においては，「無形の価値（利便性，サービス，信頼など）」を考えなければならないとのことでした。

よく，経営の現場にいると，特に飽和した市場において「打つ手がない」という状況になることがあります。そのときに私たちが考えるべきことは，「本当に，顧客の潜在的な要求（ニーズ）をみようとしていたのか」，しかも，「無形の価値をみようとしてきたのか」ということだと思います。

特に「無形の価値」は，予算が少なくとも，社員（あるいは職員）の知恵を働かせることで創出することができます。基本的に予算が厳しくなるといわれている図書館においても知恵を働かせることはできるのでは，ないでしょうか。

では，潜在的な要求への着目の仕方は，どうすればよいのか。

これについては，どこかで別途，ご説明したいと思っています。

社員の内部化と企業の長期的な成長力

2009-03-18T22:44:00.016+09:00

不況の煽りを受けた日本企業（主に製造業）において，派遣社員などの期間従業員に関する契約うち切りが進んでいますが，一部の大手企業では積極的に正社員化を行なっているようです。

　ここに組織戦略の差が垣間見えます。

(1)　期間従業員を調整弁として使うと割り切って契約を打ち切る（これまで期間従業員に投資してきた金額[製造のノウハウ]を捨てても，これからの人件費を削りたい）

(2)　期間従業員が身に付けた製造のノウハウ[投資してきた教育費]を中・長期的な成長に繋げたいから，あえてこの厳しい時期に直接雇用に切り替える（ベアゼロ[むしろマイナス]回答で下がりがちな社員のモチベーションを上げる効果も狙いたい）

　市場が伸びているときは，すべての企業が成長します。

　市場が伸びているときに他の企業よりも3倍の成長をし，市場が縮小しているときは他の企業よりも減益幅が1/2で済む，という組織にするためには，どのような組織にしていけばよいのか。不況なときに元気になるために経営者は何をすべきなのか。

　厳しい環境においてこそ試される経営手腕であり，そのための経営者です。
　
　図書館の市場環境も，今後，じわじわと厳しくなってくることが予想されます。

　そのとき，短期的な利益を求め，容易なアウトソーシング（指定管理者制度など）に頼ったり，そこで雇用した非正規職員を解雇することで，図書館が積み上げてきたノウハウ（歴史や文化も）が消えていかないことを心から祈っています。

　ノウハウ（歴史や文化）は，森林のようなものです。一度失われた自然を元に戻すのに，どれだけの時間を要するのか，気の遠くなる話です。

　非正規職員化やその解雇は，誰でもできる容易な打ち手であり，諸刃の剣になることだけは，忘れないで欲しいと思います。

個人の総計を超える力。

2009-03-07T22:24:00.006+09:00

本日，ワールド・ベースボール・クラシックの日本対韓国戦があり，日本の大勝（7回コールド勝ち）でした。

不振だったイチローがヒットを放ち，他の選手もそれに影響されるかのように，次から次へと打線が繋がりました。ベンチの雰囲気も非常によかったのだと思います。

個人のポジティブな言動や行動の結果が，チームの他のメンバーのポジティブな行動に繋がり，ネガティブな要素さえもポジティブに向かわせていく。そして，個人の力の総計を超えるチームの力を発揮することが可能になる。

KBSの高木晴夫氏は，これを「チーム効力感」と呼んでいます。

これは，組織のトップに立つ原監督やキャプテンのような役割を担うイチローのマネジメントの成果であると思います。（もちろん，日本中のみなさんからの応援も，それを後押ししたのは間違いないでしょう。）

業務が拡大する中，組織の人数が現状維持か減少傾向にある図書館において，その解決のカギ（のひとつ）を握るのはマネジメントであり，「チーム効力感」による生産性の向上にあるのだと思います。図書館から，個人の力の総計を超えるチームの力を発揮した事例が出てくることに期待したいです。また，そのような支援もしていきたいと思っています。

『明日を支配するもの』（ドラッカー）

2009-03-03T22:28:00.004+09:00

“産業を一変させた変化の多くは，他の産業から生まれた”

特に，ドラッカー信者でもないのですが，気になったので言葉をメモしておきます。

（書誌的事項）
P.F.ドラッカー著; 上田惇生訳. 明日を支配するもの: 21世紀のマネジメント革命. 東京. ダイヤモンド社. 1999, 254 p.

図書館の競合と潜在利用者。

2009-03-02T21:15:00.008+09:00

有料自習室の利用者の声に，「粘れる喫茶店がなくなっています。図書館は混んでいて夜は早めに閉鎖するし，家でも家族に遠慮したりテレビなどの誘惑が多かったりで集中できない」（「有料自習室，なぜ増える」日本経済新聞：2009年3月1日朝刊）というものがありました。最近，有料自習室が増加しているとのことです。

それでは，公立図書館で自習室を大量に提供すればよいかといえば，単純にそういう話でもありません。公立図書館には，公立図書館の経営理念や経営目標があって，それに基づいたバランスのよいサービスを提供する必要があるわけです。

ただ，ここでのポイントは，（当然のことかもしれませんが）利用者が勉強をしようとしたときに，図書館が有料自習室と並んだ選択肢のひとつに入っていたということです。勉強をする場を提供するサービスについて，いくつか選択肢が利用者にあることから，喫茶店や有料自習室が図書館の競合となっていることがわかります。このときに，図書館や企業がこのサービスを意図しているか，意図していないかは関係ありません（例えば，勉強することを望んでいない喫茶店も多いわけです）。

図書館のどのサービスに利用者がどれだけの期待をしているのか。

利用者が図書館に期待している各サービスの市場規模がどれだけあって，そのうちどれだけの利用者に対して，自分たちのサービスを利用してもらいたいのか。また，逆に，どれだけの利用者を取りこぼしているのか。自分たちが利用して欲しいサービスに限らず，利用者が図書館に期待しているサービスには何があるのか。また，そのサービスが図書館にないなら，その利用者は他の民間企業のどのようなサービスを利用しているのか。

意図しないサービスを提供はする必要は全くありませんが，少なくとも，このように市場（利用者の状況）を図書館が常に把握し続けていることは，非常に重要なことだと思います。（市場を理解した上で，サービスを提供しないという判断をしている状況をつくるのが大切ということです）

「異業種格闘技」と言われる現代の経営です。

このように市場を把握し続けていることは，図書館の価値を急激に低下させる競合が現れることを早めに察知できるなどのメリットもあるでしょう。

市場の把握の仕方については，また，別の機会に書きたいと思います。

選書（大学図書館）

2009-02-28T17:41:00.010+09:00

昨日，大学図書館員の方たちと一緒に選書について検討する機会がありました。あらためて，(心から)図書館における選書の重要性を認識しました。その重要性は，経済環境が悪化している今，特に高まっているように思います。

(1) 　増加することのない予算（むしろ，縮小の圧力）
(2) 　高騰する電子ジャーナルの価格
(3) 　(2)のために圧迫される図書予算
(4)　利用者からの図書に対するさまざまな要望
(5)　選書担当者の頻繁な異動（ノウハウの消失）
(6)　現在の状況に適合しない選書方針・基準，などなど

図書を購入できる予算が減少すれば，必然的に購入できる図書の件数も少なくなるわけです。

かつて，10冊中9冊を選択し，購入できていたものが，1冊しか選択できなくなった場合に，どのように図書を選択すればよいのか。9冊を選べるときと，1冊しか選べないときでは，選書の仕方についても明らかに異なります。

図書を購入するという行為は，図書館の中で，継続的に行なわなければならない，待ったなしの業務です。

そのときどきの「経済・市場環境」，「利用者」，長期的に守っていくべき「図書館の経営理念」などをバランス良く考えながら，図書館員として「いま，この瞬間にどの図書を購入すべきなのか」ということを決めなければならないわけです。

高度な知識と経験が必要な専門的な業務であることに，間違いはないでしょう。

研究者としても，図書館員の方々と一緒になって，この問題について一生懸命に考えなければならないことだと思います。

図書館員の方々を心から応援しています。何かあれば，いつでもご連絡ください。

レビットのねじの穴。

2009-02-24T20:03:00.016+09:00

“昨年度，４分の１インチのドリルが100万個販売できたのは，顧客が「4分の1インチのドリル」を欲したからではなく，「4分の1インチの穴」を欲したからである。”

と述べたのは，Theodore Levitt（セオドア・レビット）である。このたとえ話は，マーケティングでよく使われているものです。

図書館に限らず世の中を見わたしてみると，顧客のためといって無駄に作られたサービスが多い。

利用者は，図書館に何を求めているのか？あるいは，利用者が図書館に求めているもので，私たちが気がついていないものはないのか？そういったことを，もう一度考え直す必要もあるんだろうなぁ，と思わされる言葉です。

マーケティングを学んでいると，よく，「顧客に密着せよ」，「顧客を第一に考えろ」などと言われますが，一般的に，こういったことを言われても，具体的な業務に落とし込む際に，どう考えて良いかわからなくなってしまうわけです。「レビットのねじの穴」が私たちに教えてくれることは，あまり複雑に考えずに，「顧客の立場になって考える（自分が顧客だったらどう思うのか）」という，極めて単純だけれども，もっとも大切なことです。

純粋に利用者の視点に立ち戻って，図書館のサービスを考え直してみると，もしかしたら新しいサービスが見つかるかもしれませんね。

ふと，思い出したので，備忘録として。

コスト減，安全管理に陰

2009-02-23T10:56:00.012+09:00

このようなタイトルの記事が，2月23日の日経新聞に掲載されていました。神奈川県と契約先のＩＢＭが，コストを最優先するために，サービス品質の低下（個人情報の流出）を招いたことを取り上げています。

記事には書かれていませんが，ここでの議論のポイントは，資金が不足している厳しい環境下において，「コストの削減」と「品質の維持・向上」のどちらを優先させるのか，ということだと思います。品質では一流のサービスを提供すると考えられているＩＢＭでさえ，コストと品質のジレンマに追い込まれていたことは，この問題が一筋縄ではいかないことを改めて認識させられる結果になりました。

ここからの学びは，組織の果たすべき理念を忘れずに，「品質を向上させること」に徹することができる強い組織を創ることの大切さ，なのだと思います。

チャレンジングな目標ではありますが，「品質の向上」を基礎に，あらゆる点を見直すことで結果的に「コスト」が下がる，という循環になるために知恵を絞ること。

組織のメンバーが知恵を絞る中で出てきた解は，結果的にイノベーションに繋がるのだと思います。イノベーションは，民間でのみ起こるものではありません。政府や非営利組織としても，経営努力を怠らずに，何が品質向上に繋がるのかを必死に考える必要があるのでしょう。

厳しい環境下で知恵を絞って生き延びてきた戦後の日本企業の中に，いくつかの答えが眠っているような気もしています。

「すでに起こった未来」と将来に向けた「経営の準備」

2009-02-15T18:56:00.016+09:00

2005年にこの世を去ったドラッカーは，未来に向けた経営の舵取りをする際に，「すでに起こった未来」を現代に見つけることで，経営資源をどこに投じるかを決定することを述べています。

第一次産業革命(18世紀後半～19世紀)は，1769年にワットの蒸気機関に始まる「動力革命」でした。

第二次産業革命(20世紀)は，1903年以降のT型フォードに始まる自動車などを支える「エネルギー（石油・電気）革命」でした。

第三次産業革命(20世紀後半～21世紀)は，1990年代に普及しだしたインターネットに始まる「IT・情報革命」です。

このように考えると私たちは，今，第三次産業革命の勃興期にいることが分かります。これから，予想をすることができないないような変化が訪れることになるかもしれません。ただ，私が考えるのは，「図書館・情報学」で考えられていることの中に，「すでに起こった未来」がいくつか含まれているのではないか，ということです。

「情報」と名のつく学問は，いくつかありますが，「図書館・情報学」のように「情報」について昔からしっかりと積み重ねてきた学問は他に見ないように思います。これからが「図書館・情報学」の時代となるだろうときに，その中心となる素質を備えている図書館は，自ら積極的に行動を起こす必要があります。そうしなければ，別の誰か(機関)がその役割を担うことになるでしょう。そして，積極的な行動を起こす必要のある図書館の舵取りを行う図書館経営者たちは，将来に向けた「経営の準備」をする必要があるでしょう。もし，次の100年が「図書館・情報学」の時代にならなかったとすれば，それは経営が失敗したということになってしまうことは否めません。

これは，自分も含めて，肝に銘じて経営活動を行っていかなければならないことだと思っています。

追い風は吹いています。

ブログ設置の目的。

2009-02-03T23:38:00.009+09:00

無事に修士論文を提出いたしましたので，まじめに図書館経営について考えていきたいと思います。

このブログの目的は，「図書館の現場の人が自らの業務やその意思決定に生かすことのできるような情報あるいはメッセージを発信することで，少しでも図書館の方々のお役に立つこと」です。ここでお伝えする情報やメッセージの内容は，特に図書館経営に限定しません。図書館経営の現場に生かせる話であれば，幅広く取り上げていきたいと思います。

また，ご意見がある方は，koizumi[at]slis[dot]keio[dot]ac[dot]jpまでよろしくお願いいたします。

もし，このブログを見つけてくれた方がいらっしゃったら，一緒に図書館経営について考えて参りましょう。

2009年1月に図書館経営のブログを開始いたしました。

2009-01-25T23:18:00.003+09:00

修士論文執筆中ですが，本年よりブログを開設することを宣言しておきます。まだ，読者の方はいらっしゃらないと思いますが，楽しみにしていて下さい。